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十二年培养二十万优秀干部，共产党在延安是如何做到的？
过去一年多，追觅像一家不愿被定义的公司。它一边继续卖扫地机器人、洗地机主业，一边高调谈手机、汽车、具身智能，内部业务单元（bu）一度扩展至 200 多个；创始人俞浩频繁活跃在社交平台上，并释放宏大目标—— " 追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态 "" 手机要与苹果、三星三分天下 " ……这家狂歌猛进的公司如今突然踩下刹车。6 月 18 日，华尔街见闻了解到，追觅正在推进战略收缩：未来更多聚焦智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大核心赛道。在此背景下，成熟业务——包括扫地机、洗地机、吸尘器等智能清洁板块继续获得资源倾斜；此前最受外界关注的手机、汽车等业务，则调整为产业研究院模式推进，重点转向技术储备与长期研发，其余业务将面临整合、合并甚至退出。在外界看来，这次调整显得突然但并不意外。某种程度上，这意味着追觅开始承认一个现实：企业能力边界，终究不能无限外延。过去一年，追觅几乎成为中国消费电子行业扩张最激进的样本之一。从组织结构看，其采用高度事业部制推进新业务；从叙事逻辑看，则明显希望摆脱 " 扫地机器人公司 " 的标签，向更大的智能终端平台迁移。无论是手机企业进入汽车，还是家电企业进入机器人，本质上都是围绕供应链、渠道、用户入口进行能力复用。问题在于，跨界成功往往建立在核心业务足够稳固、现金流足够充裕以及组织成熟度足够高的基础之上。追觅显然低估了短时间内迅速跨界 200 多个业务会带来的复杂度。尤其手机和汽车，是两条典型的重投入赛道。当组织规模快速膨胀、项目数量急剧增加时，企业内部资源配置效率开始成为核心问题。而 2026 年以来围绕追觅的舆论环境，似乎也加速了追觅如今的战略转向。一方面，外界质疑其业务边界是否过宽、扩张节奏是否过快；另一方面，俞浩连续释放高目标、高预期言论，引发市场争议。当公司战略叙事开始超过实际业务本身，这在某种程度上也是一种风险。市场一直在密切审视追觅过去一年多来激进扩张的合理性，以及可能带来的外部性风险。如此关口下，收缩或许最终成为了追觅的不得已选择。
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