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把6000万“八角笼”搬进白宫,这位“大拿”啥来头?
过去一年多,追觅像一家不愿被定义的公司。它一边继续卖扫地机器人、洗地机主业,一边高调谈手机、汽车、具身智能,内部业务单元(bu)一度扩展至 200 多个;创始人俞浩频繁活跃在社交平台上,并释放宏大目标—— " 追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态 "" 手机要与苹果、三星三分天下 " ……这家狂歌猛进的公司如今突然踩下刹车。6 月 18 日,华尔街见闻了解到,追觅正在推进战略收缩:未来更多聚焦智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大核心赛道。在此背景下,成熟业务——包括扫地机、洗地机、吸尘器等智能清洁板块继续获得资源倾斜;此前最受外界关注的手机、汽车等业务,则调整为产业研究院模式推进,重点转向技术储备与长期研发,其余业务将面临整合、合并甚至退出。在外界看来,这次调整显得突然但并不意外。某种程度上,这意味着追觅开始承认一个现实:企业能力边界,终究不能无限外延。过去一年,追觅几乎成为中国消费电子行业扩张最激进的样本之一。从组织结构看,其采用高度事业部制推进新业务;从叙事逻辑看,则明显希望摆脱 " 扫地机器人公司 " 的标签,向更大的智能终端平台迁移。无论是手机企业进入汽车,还是家电企业进入机器人,本质上都是围绕供应链、渠道、用户入口进行能力复用。问题在于,跨界成功往往建立在核心业务足够稳固、现金流足够充裕以及组织成熟度足够高的基础之上。追觅显然低估了短时间内迅速跨界 200 多个业务会带来的复杂度。尤其手机和汽车,是两条典型的重投入赛道。当组织规模快速膨胀、项目数量急剧增加时,企业内部资源配置效率开始成为核心问题。而 2026 年以来围绕追觅的舆论环境,似乎也加速了追觅如今的战略转向。一方面,外界质疑其业务边界是否过宽、扩张节奏是否过快;另一方面,俞浩连续释放高目标、高预期言论,引发市场争议。当公司战略叙事开始超过实际业务本身,这在某种程度上也是一种风险。市场一直在密切审视追觅过去一年多来激进扩张的合理性,以及可能带来的外部性风险。如此关口下,收缩或许最终成为了追觅的不得已选择。
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